Feedback w pracy, który zmienia zachowania
Komunikacja w zespole to podstawa, a rozmowy o wynikach i zachowaniach są niezbędne do sprawnego funkcjonowania organizacji. Niestety, dla wielu liderów chwila, w której muszą ocenić pracę podwładnego, wiąże się ze stresem, niepewnością i obawą o pogorszenie relacji. Często prowadzi to do milczenia i wybuchów frustracji. Warto nauczyć się, jak zamieniać krytykę w paliwo do rozwoju. Umiejętne przekazywanie uwag to kompetencja, którą można wytrenować, a jej opanowanie odróżnia przeciętego szefa od prawdziwego lidera.
Dlaczego feedback nie działa w większości firm
Problem z ocenianiem pracowników leży najczęściej w braku regularności i złej formie. W wielu organizacjach informacja zwrotna pojawia się jedynie podczas rocznych ocen. To zdecydowanie za rzadko! Pracownik dowiaduje się o błędach, które popełnił kilka miesięcy wcześniej, a przecież już dawno nie pamięta kontekstu, co rodzi poczucie niesprawiedliwości. Kolejnym minusem jest stosowanie tzw. metody kanapki (pochwała – krytyka – pochwała). Intencje za tym idące są dobre, ale odbiorcy szybko uczą się tego schematu i zaczynają ignorować miłe słowa, czekając w napięciu, co nastąpi po „ale”.
Często feedback w pracy jest mylony z narzekaniem lub osobistym atakiem. Używanie sformułowań typu „zawsze się spóźniasz” lub „jesteś nieodpowiedzialny” to generalizacje, które automatycznie uruchamiają systemy obronne. Zamiast słuchać, pracownik zaczyna przygotowywać kontrargumenty. Aby komunikat dotarł do celu, musi być pozbawiony ładunku emocjonalnego, który zaburza odbiór faktów.
Jak dawać feedback, żeby ludzie słuchali
Podstawą jest intencja. Zanim się odezwiesz, zadaj sobie pytanie: czy chcę pomóc tej osobie, czy tylko rozładować własną złość? Celem ma być poprawa wyniku, a nie jego upokorzenie. Kluczowe jest stworzenie bezpiecznej atmosfery. Rozmowa korygująca nigdy nie powinna odbywać się na forum publicznym. Wiedza o tym, jak dawać feedback, opiera się na oddzieleniu osoby od jej zachowania. Nie krytykujesz Jana, krytykujesz sposób, w jaki Jan przygotował raport. Mów o konkretach, nie domysłach. Zamiast mówić „nie zależy ci na projekcie”, powiedz „nie otrzymałem od ciebie aktualizacji przez ostatnie kilka dni”. To są fakty, z którymi trudno dyskutować. Zapytaj drugą stronę o perspektywę. Może opóźnienie wynika z braku dostępu do danych, a nie ze złej woli?
Schematy: SBI, DESC, FUKO
Aby ułatwić sobie trudne rozmowy, warto korzystać ze sprawdzonych modeli komunikacyjnych. Zapewniają one strukturę i chronią przed chaosem. Jednym z najpopularniejszych jest model FUKO (Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania). To prostu przepis na konstruktywny feedback:
- Fakty: „Przerwałeś mi wypowiedź trzeci raz na tym spotkaniu”.
- Uczucia „Czuję się z tym niekomfortowo i tracę wątek”.
- Konsekwencje: „To wydłuża nasze zebrania i wprowadza chaos”.
- Oczekiwania: „Proszę, abyś w przyszłości notował pytania i zadawał je na końcu”.
Inną skuteczną metodą jest SBI (Situation, Behavior, Impact). Skupia się ona na opisaniu konkretniej sytuacji, zachowania oraz jego wpływu na zespół lub projekt. To idealne narzędzie dla liderów, którzy chcą, by feedback w pracy był krótki i rzeczowy. Z kolei model DESC (Describe, Express, Specify, Consequences) świetnie sprawdza się w sytuacjach konfliktowych, gdzie trzeba stanowczo postawić granice. Każdy manager powinien przetestować te narzędzia i wybrać to, które najbardziej pasuje do jego stylu bycia.
Feedback rozwojowy vs korygujący
Wielu liderów skupia się wyłącznie na wytykaniu błędów, zapominając, że informacja zwrotna to także docenianie. Psychologia biznesu wskazuje, że dla utrzymania wysokiej motywacji proporcja komunikatów pozytywnych do negatywnych powinna być przeważająca. Jeśli odzywasz się do pracownika tylko wtedy, gdy popełni błąd, to zacznie unikać kontaktu. Zrozumienie, jak dawać feedback pozytywny, jest równie ważne. Nie wystarczy rzucić „dobra robota”. Należy wskazać, co dokładnie zostało zrobione dobrze i jaki ma to wpływ na firmę. To jest właśnie konstruktywny feedback Wzmacnia pożądane postawy i buduje pewność siebie. Korygowanie służy naprawie błędów, ale to docenianie napędza innowacje i zaangażowanie.
—
Artykuł sponsorowany
